Dette er innlegg 2 i en serie på 2 deler der vi skal se på hvordan vi kan bruke regelmotoren SMARTS til å vurdere konsekvensen av en eller flere endringer i forretningsreglene våre. I del 1 satte vi opp reglene for en fiktiv offentlig etat som behandler søknader om penger. I del 2 ser vi på hvordan vi kan vurdere konsekvensen av regelendringer.

Et eksempel er at en offentlig etat får spørsmål fra departementet om hvor stor innvirkning en viss regelendring politikerne vurderer vil ha på statsbudsjettet. Slike konsekvensvurderinger kan gjøres på mange måter. Her er en beskrivelse av hvordan det kan gjøres i regelmotoren SMARTS.

I dette eksemplet later vi som vi er en offentlig etat som behandler søknader om penger. La oss si at vi får et spørsmål fra departementet. Det viser seg at politikerne vurderer to regelendringer:

• Den ene er å legge til Viken fylke i listen over fylker vi godkjenner søknader fra.
• Den andre er å redusere utbetalingene fra 80 % av inntekten over 50 000 til 70 % av inntekten over 50 000.

Departementet lurer på hvordan dette vil slå ut på antall søknader som innvilges per år og totalt utbetalt beløp per år.

Vi kan legge inn de nye regelforslagene som alternative regler som vist under for beregningen:

Deretter kan vi kjøre et «experiment» der vi sammenlikner ulike konfigurasjoner av reglene. Vi kjører fire varianter av reglene og sammenlikner resultatene:

1. Dagens regler.
2. Dagens regler + ny regel for godkjente fylker.
3. Dagens regler + ny regel for beregning.
4. Begge de to nye reglene.

I SMARTS kan vi lett sammenlikne resultatene for de ulike konfigurasjonene. I bildet nedenfor sammenlikner vi resultatene for punkt 1 og 2 over.

Vi ser at det endres fra 7 avslag til 6 avslag blant våre 16 testcaser, og det medfører at totalt utbetalt beløp øker fra 2 900 800 til 3 172 000, en økning på 271 200. Blant våre 16 tester var det en søknad fra Viken, som med gamle regler ble avslått, men som med nye regler blir innvilget.

Vi kan altså se konsekvensen av den foreslåtte regelendringen på vårt sett av testcaser. For å svare på spørsmålet fra departementet kan vi gjøre en av følgende:

1. Påstå at vårt sett av testcaser er representativt for de faktiske søknadene vi får gjennom året, og gange opp med en viss faktor for at det skal tilsvare det faktiske antallet søknader gjennom året.
2. Lage et sett av testcaser som er representativt for de faktiske søknadene vi får gjennom året.
   a) Vi kan studere ekte søknader, intervjue saksbehandlere osv. og lage et sett av tester.
   b) Vi kan ta ekte søknader fra en viss periode (f.eks. 3 måneder av fjoråret, eller hele fjoråret), anonymisere de og bruke disse som testcaser.

Det er ikke lett å lage et sett av tester som er representativt for ekte søknader gjennom året. Det er heller ikke trivielt å anonymisere faktiske søknader, men det er en mulighet.

I tillegg til å lage et sett av tester som er representative for søknader vi pleier å få, må vi vurdere om søknader vi pleier å få er representative for hva vi vil få med nye regler. F.eks. kan det hende at vi får flere søknader fra Viken når vi begynner å innvilge også for dette fylket, fordi folk i dag lar være å søke fordi de vet at søknadene vil bli avslått. Det er altså sannsynlig med en større økning i utbetalt beløp enn den vi kan se på 271 200 i bildet over. Kanskje vi kan estimere basert på antallet søknader fra et tilsvarende fylke.

Verktøy som SMARTS hjelper oss med å vurdere konsekvensene av regelendringer på våre sett av testcaser, men vi må alltid tenke selv i tillegg og vurdere om det kan skje endringer som gjør at vårt sett av testcaser ikke er representativt for de søknadene vi vil få hvis regelendringen innføres. Til sammen lar dette oss svare departementet med et estimat på hvor mange søknader som vil innvilges med nye regler, og et estimat på totalt utbetalt beløp.

Dette er innlegg 1 i en serie på 2 der vi skal se på hvordan vi kan bruke regelmotoren SMARTS til å vurdere konsekvensen av en eller flere endringer i forretningsreglene våre. I del 1 setter vi opp reglene for en fiktiv offentlig etat som behandler søknader om penger. I del 2 ser vi på hvordan vi kan vurdere konsekvensen av regelendringer. 

I dette eksemplet later vi som vi er en offentlig etat som behandler søknader om penger. Søknadene skal innvilges hvis 

• søker er minst 18 år gammel 
• søker har inntekt på mer enn 50 000 kr per år og under 800 000 kr per år 
• søker bor i et av fylkene Vestland, Nordland, Agder eller Trøndelag. 

Når en søknad innvilges skal vi utbetale 80 % av den inntekten som overstiger 50 000 kr per år.

I bildet ovenfor ser vi at en person som er 29 år gammel med inntekt på 600 000 og som bor i Vestland fylke får innvilget søknaden, og får utbetalt 440 000. Reglene som avgjør dette kan se ut som vist i bildet nedenfor:

Vi lager til sammen 16 testcaser med ulike inputs og setter opp søylediagram som viser antall avslag, antall innvilgelser, og totalt utbetalt beløp. Vi ser at 7 av 16 søknader avslås, 9 av 16 innvilges, og totalt utbetales det 2 900 800 kr for innvilgede søknader (og 0 kr for avslåtte søknader).

Turnus-teamet er et lite team på tre personer som jobber med utvikling, forvaltning, test, kvalitetssikring og support av et egenutviklet turnussystem – og alle jobber fra hjemmekontor spredt i landet! Under pandemien ble alle sendt på hjemmekontor, men vi ble værende når samfunnet gikk tilbake til normalen. Vi så at hjemmekontor-løsningen fungerte veldig godt for oss og det er noen nøkkelfaktorer som bidrar til at løsningen fungerer.

Her er våre viktigste erfaringer (og tips!) til å få et velfungerende team basert på hjemmekontor:

1. Arbeidsgiver tilrettelegger for hjemmekontor: Det er ingen forventning fra arbeidsgiver sin side om at teamet skal møte opp på kontoret i det daglige. I tillegg er det opp til hver enkelt om vi vil sitte hjemme å jobbe eller på kontoret.
2. Alle i teamet sitter på hjemmekontor: Når alle sitter på hver sin kant får alle samme tilhørighet til teamet, som ikke hadde vært en selvfølge om noen hadde sittet sammen på kontoret og noen hadde sittet på hjemmekontor. Det er enkelt å ta kontakt med hverandre uten å være redd for å forstyrre andre fordi de som er på jobb sitter i kontorlandskap. I tillegg gjør digitale løsninger som Teams det sømløst å ringe hverandre for en prat eller for å dele skjerm.
3. Lite og selvstendig team med tydelige verdier: Teamet vårt er ikke avhengig av andre utenfor teamet. Vi tar selvstendige avgjørelser, samtidig som vi har enkel tilgang til andre ressurser i selskapet. For oss er en viktig faktor for at teamet fungerer at vi ønsker å nå de samme målene, det er rom for selvstendig initiativ og vi heier alle på hverandre. Det er ingen skjulte agendaer og alle vil hverandre vel.
4. Arbeidsoppgaver som krever individuelt fokus: Komplekse problemstillinger krever rom for konsentrasjon, som er enklere å oppnå på hjemmekontor enn i et åpent kontorlandskap.
5. Faste møtepunkter: Hver morgen møtes vi digitalt kl. 09:00 for å gå igjennom dagens oppgaver og avklarer eventuelle problemstillinger. Vi har også et uformelt ikke-faglig møte der vi snakker om løst og fast og har «kaffemaskin-praten». I løpet av året møtes vi for sosialt og faglig samvær, i tillegg til faste sosiale sammenkomster med hele arbeidsplassen.

Med utsikt som dette er det ikke rart vi trives på hjemmekontor 😊

Forutsetninger som må være på plass for at dette skal fungere

For at vi skal ha samhørighet til hverandre og ikke føle på ensomhet, må vi ha lav terskel for å ha hyppig kontakt. Alle i teamet har dessuten vært i arbeidslivet i mange år og for oss er lang erfaring en viktig faktor for at det skal fungere. Decisive er åpne for at vi kan sitte både hjemme og på kontoret, og når vi enkelt kan velge å jobbe hjemmefra slipper vi å bruke tid og energi på å pendle til og fra kontoret. Decisive holder til på Helsfyr i Oslo, så for et team som bor i Oslo, Østfold og på Vestlandet blir dette viktig for vår trivsel!

Kortversjonen: Ja, business rules eller forretningsregler, er relevant for offentlig forvaltning. Business er ikke en henvisning til noe kommersielt, din business er det du gjør.

Som konsulent og jurist som jobber med automatisering av beslutninger i offentlig forvaltning, hender det (mer før enn nå) at jeg møter på synspunktet om at business rules, eller forretningsregler som det heter på norsk, bare er relevant for kommersielle virksomheter. Kanskje ikke så rart. I Norge er vi vant til å tenke på business som noe kommersielt, men ordet har også en annen betydning – både på norsk og engelsk.

Business refererer til det du gjør, og ikke til noe kommersielt som vi kanskje lett kan tro.

Hvis du graver et lite hull i din egen hage, er det din business, og ikke naboens – som kanskje lurer på hva du gjør. Dersom virksomheten din er å forvalte en pensjonskasse, utbetale integreringstilskudd, utstede førerkort, fatte vedtak om byggetillatelser eller innvilge oppholdstillatelser når vilkårene er oppfylt, er det det som er forretningen din.

At vi på norsk oversatte business rules til forretningsregler lurer jeg på om egentlig var et arbeidsuhell. På svensk kan vi snakke om att få ordning på sina affärer, og de har også affärsregler. Kanskje burde vi omdøpe forretningsregler til foretaksregler eller virksomhetsregler?

 Illustrasjon som viser en metode for å beskrive forretningsregler.

Uansett, hovedpoenget i dette innlegget er at forretningsregler er regler som regulerer det forretningen gjør – selv om forretningen ikke er en kommersiell virksomhet. At forretningsregler har grensesnitt mot både rettsregler og systemregler får jeg komme tilbake til i et annet innlegg.

Selv bruker jeg forretningsregler både til å beskrive akseptansekriterier i brukerhistorier og til å beskrive rettsregler som styrer prosesser og automatiserte beslutninger – også i offentlig forvaltning.

Hvis du er nysgjerrig på hvordan du kan bruke konseptet forretningsregler i din virksomhet til å skrive presise krav som også er enkle å implementere, kan du gjerne ta kontakt.

Decisive starter med dette innlegget vår fagblogg. Bloggen er en måte for oss i Decisive å få formidlet hva vi driver med til daglig og hva vi brenner for. Vi er mange personer som har ulike ting vi synes er spennende, og som vi dermed dykker ned i. 

Det er jo slik med mennesker at ting som interesserer oss vil vi gjerne lære mer om. Og da blir man ofte god på de samme tingene. 

Decisive er satt sammen av tre team. Vi har turnusavdelingen, som forvalter turnussystemet TTA og som hjelper våre TTA-kunder med stort og smått. Vi har systemutvikleravdelingen som består av fullstack Javautviklere IT-arkitekter. I tillegg har vi rådgivningsavdelingen med fokus på å levere gode råd og hjelp til våre kunder på alt fra pensjonskompetanse, personvern og informasjonssikkerhet til innføring og endringsledelse. Rådgivningsavdelingens center of excellence er regelverksutvikling og modellering av regelverk ved bruk av verktøyene i Decisivemetoden, noe jeg er helt sikker på at vil komme til syne på denne bloggen. 

På denne bloggen vil det derfor komme innlegg fra alle typer kompetanser vi er satt sammen av. Være seg IT-arkitektur, programmering, integrasjoner, turnusutfordringer, prosessledelse, innføring, regelverksutvikling eller bruk av Decision Management Systems, både off-the-shelf og selvlaget. 

Jeg gleder meg «sykt» til å lese de forskjellige innleggene, for i Decisive har vi mange forskjellige kompetente mennesker som har noe å formidle!